ГлавнаяСтатьи и книги УПРАВЛЯЕМОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР ПРИ СЛИЯНИИ КОМПАНИЙ И.А.Переверзева

И.А.Переверзева

УПРАВЛЯЕМОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР ПРИ СЛИЯНИИ КОМПАНИЙ

«…изменение культуры, предполагающее изменение базовых представлений, является чрезвычайно затруднительным и долгим делом, порождающим атмосферу тревоги и страха. Об этом должны помнить, прежде всего руководители, желающие изменить культуру организации.

Э.Шейн

Бизнес ставит задачи конкретно. Одной из таких задач, которая рассматривается в данной статье, является задача формирования единой корпоративной культуры при объединении нескольких организаций. В настоящее время не вызывает сомнения связь экономических показателей развития организации и ее организационной культуры.

Почему так важна организационная культура? Как указывают известные исследователи организационной культуры К.Камерон и Р.Куинн (2001), «хотя стратегия, рыночное присутствие и технологии, несомненно, важны, преуспевающая фирма ставит во главу угла иную силу. Она появляется благодаря способности совершенно уникальной корпоративной культуры уменьшать степень коллективной неопределенности (иначе, упрощать общую для всех сотрудников систему интерпретации), создавать общественный порядок (т.е. вносить ясность в ожидания членов коллектива), обеспечивать целостность (за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу путем связывания членов группы в одно целое и освещать видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения вперед…. Таким образом фирма черпает силы при развитии и умелом ведении корпоративной культуры (с.2930).

Слияния и поглощения компаний являются важным элементом экономической и общественной жизни страны. В ситуации экономического кризиса, имеющего международное распространение, практика слияний и поглощений даже увеличивается. В теории и практике мирового менеджмента достаточно хорошо разработаны разные технологии слияния компаний. Однако, по данным американских экспертов, почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет, а 90 % объединений никогда не достигают ранее запланированных экономических показателей. При этом подавляющее большинство и практиков, и консультантов сходятся в том, что наибольшим тормозом при объединении является именно организационная культура.

В любой организации формируется своя, присущая этой организации культура. При объединении нескольких организаций – в ситуации слияния, — происходят существенные изменения во всех их сферах деятельности. Прежде всего, возникает новая, укрупненная организация, с новыми целями, стратегией, структурой и прочее. Для сотрудников каждой из объединяющихся организаций возникает двойная нагрузка: во-​первых, возникает сопротивление переменам (независимо от культурной принадлежности) и последующее освоение необходимых изменений, и, во-​вторых, необходимо каким-​то образом интегрироваться с другими коллективами, формировать единую культуру новой организации. Значит, необходимо отказаться от каких-​то элементов своей культуры (или трансформировать их), что тоже вызывает существенное сопротивление.

Обсуждая вопрос о слияниях и приобретениях, французский исследователь М. Тевене рассматривает осуществление слияния как культурологическую задачу: «необходимо обеспечить слаженное функционирование людей в условиях объединения систем управления, организации функционирования и общей политики, то есть, в ситуации, которая по определению порождает беспокойство. И это понятно, ведь сталкиваются разные системы представлений. Известны многочисленные слияния, при которых рассмотрению этой проблемы не было уделено времени: настолько торопились с завершением объединения, темпы которого казались очень медленными с точки зрения эволюции рынка. Однако, спустя несколько месяцев, проявлялись такие нарушения функционирования, как двойные структуры (с должностями, занятыми одновременно выходцами из обеих организаций), борьба за полномочия, бесконечные конфликты. Культура обоих предприятий отражается на их восприятии ситуаций, а конфликты выражают беспокойство перед изменениями и глубокие различия в их оценке» (М.Тевене, 2003, с.117118).

Сложность в управлении организационной культурой заключается не только в неоднозначности самого понимания культуры, недостаточности разработанных технологий, но и, прежде всего, в том, что сами руководители – инициаторы культурных изменений являются носителями определенных ценностей, что существенно уменьшает объективность их действий в области культуры. Организации с грамотным менеджментом осуществляют процесс слияния совместно с консультационными компаниями, сопровождающими и отслеживающими, в том числе, и интеграцию культур.

Консалтинговая компания «Human Fac­tors» осуществила несколько подобных проектов, руководителем которых являлся автор статьи. Так, в 20032004 годах производилось масштабное слияние нескольких отечественных организаций: АКБ «Автобанк-​НИКойл», страховых компаний ПСК и СКПО. Руководство финансовой корпорации сочло необходимым дополнить технологию слияния проектом по формированию единой организационной культуры с тем, чтобы уменьшить противоречия культур с самого начала взаимодействия разных коллективов. Фактологию работы по интеграции культур частично изложила А.Стадник, на тот момент исполнительный директор ФК НИКойл, в тесном сотрудничестве с которой и осуществлялась эта работа (А.Стадник, 2004).

Проект включал несколько задач и реализовался в течение нескольких лет. За время осуществления этого проекта нами была разработана технология решения подобных задач. Прежде всего, надо отметить, что работы по управлению культурой нельзя проводить изолированно. Здесь мы солидарны с М.Коленсо, который утверждал: «Существует одно и только одно основание для инициирования перемен в организации – необходимость лучше реализовать ее стратегию» (М.Коленсо, 2002, с.161). Поэтому работы «по культуре» происходят совместно с работами «по стратегии», выработке целей, созданию необходимых организационных механизмов и пр.

Что касается именно культуры, то здесь мы придерживаемся нашей трехэлементной модели управления культурой. Первый (начальный) элемент модели – Диагностика. Здесь необходимо выявить особенности наличных культур максимально подробно. Поэтому используются несколько разных методов.

Второй элемент (последующий) – Создание. На основе анализа результатов диагностики культуры и разработанной стратегии развития организации топ-​менеджмент организации конструирует (создает) необходимые в данной ситуации элементы культуры. В ситуации слияния дополнительно происходит сравнительный анализ культур, вычленяются общие ценности, которые будут положены в основу объединенной организации. Набор элементов разный в каждом случае. Это могут быть Миссия, Видение, Ценности, это могут быть документы, определенным образом регламентирующие деятельность организации (политики, стандарты и пр.). Здесь же создается программа трансляции культуры.

Третий элемент модели – Трансляция. Строго говоря, трансляция начинается уже на предыдущем этапе, когда топ-​менеджмент формирует общее видение, находит общий язык и ставит общие цели. Но широкая трансляция – включение всех сотрудников всех организаций – характерна именно для этого этапа. Формы трансляции выбираются разные – от формализованных, например, создание системы регулярной оценки, основанной на новых ценностях, до неформальных – истории, публикуемые во внутренних СМИ, и специализированных – специально организованных разъясняющих и объединяющих семинаров.

После этапа Трансляции возникает необходимость новой диагностики, чтобы понять, как изменилась культура. Можно назвать это мониторингом. Итак, получается регулярный цикл управления культурой:Диагностика – Создание – Трансляция. И снова повторение цикла. По нашей практике наиболее удобный шаг цикла – годовой. За это время возможно провести достаточный объем работ и получить какие-​то различия.

Следует заметить, что наша модель (в целом) согласуется с технологиями, используемой другими консультантами и исследователями (Э.Шейн, К.Камерон и Р.Куинн, М.Тевене и др.). Кроме того, модель управления культурой имеет и более широкое применение, нежели использование при слиянии компаний. Так, Э.Шейн писал: «Построение эффективной организации, в конечном итоге, сводится к соединению различных субкультур путем разработки общих целей, общего языка и общих процедур принятия решений». (Шейн, 2002, с.236).

Действительно, предлагаемая нами модель была многократно опробована не только при слиянии организаций, но и при необходимости интеграции субкультур одной организации. Примером подобной работы является работа в Европейском трастовом банке (20072008год), где успешно была проведена интеграция двух команд – старой и новой в ходе инициированных руководством изменений.

Литература

1.​Камерон К.С., Куинн Р.С. Диагностика и изменение организационной культуры. С-​Пб, 2001

2.​Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен. М., ИНФРА-​М, 2002

3.​Тевене М. Культура предприятия. С-​Пб, издательский дом «Нева», 2003

4.​Стадник А. Интеграция корпоративных культур. Журнал «Управление компанией», 2004, март.

5.​Шейн Э. Организационная культура и лидерство. С-​Пб, Москва, Харьков, Минск. «Питер», 200



Научный директор Центра, психиатр, психоаналитик, тренинг-​аналитик, член Бостонского Психоаналитического Общества


Гари Голдсмит


«То, что на самом деле важно в лечении — это не симптомы или диагноз, а индивидуальная история каждого человека. Только зная, в чем состоит жизнь человека — в как можно более подробных деталях — можно достичь понимания проблем и увидеть ресурсы для их решения. Только так человек может чувствовать себя понятым и быть готовым включиться в собственное лечение.»

Новости

свяжитесь с нами

Москва, Новый Арбат 309.
Метро: Смоленская, Краснопресненская, Баррикадная
Время работы с 9:00 до 22:00
тел: +7 (495) 5052825
факс: +7 (916) 1788781
e-​mail:Этот адрес электронной почты защищен от спам-​ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.