ГлавнаяСтатьи и книгиКак грамотно организовать оценку персонала? Переверзева Ирина Анатольевна

Как грамотно организовать оценку персонала

Как и любой проект в организации, проект по оценке персонала затрагивает всю организацию в целом. Поэтому важно понять, как его грамотно осуществить, чтобы минимизировать негативные последствия. А последствия могут быть значительными.

Вспоминается такой случай. В одной финансовой организации происходила реорганизация, существенные изменения, в том числе и в кадровой сфере. И вот директор решил осуществить оценку команды топ-​менеджеров для того, чтобы (по его мнению) выявить тех, кого «надо брать с собой в дальнейшее плавание на новом корабле», а кого «оставить на берегу».

Надо сказать, что и до этого люди были измучены постоянными заседаниями, неопределенностью, необходимостью принимать сложные решения (а это и делали как раз топ-​менеджеры). Поэтому решение об оценке было воспринято ими очень негативно, как сомнение в них, в их профессионализме и преданности компании. Несколько человек сразу положили заявление об уходе, другие прошли оценку, но, получив результаты, большинство сразу же уволились. Тем более, что результаты были хорошие. Они были дополнительным позитивным аргументом при собеседовании на новой работе.

Директор в результате такого неверного шага потерял команду топ-​менеджеров, а также уменьшил свой авторитет в глазах остальных сотрудников. Надо ли говорить, что много шишек досталось эйчару, который организовывал оценку.

В то же время, оценка топ-​менеджмента в аналогичной ситуации изменений также в финансовой компании привела, наоборот, к подъему энергии и энтузиазма тех, кого оценили. Президент наметил ввести систему регулярной оценки персонала, это обсуждалось с топ-​менеджментом. Вся команда рассматривала оценку как необходимый этап развития компании.

В качестве первых президент предложил пройти оценку «топам», чтобы самим понять, как она будет происходить с подчиненными, а также показать пример. Сам президент также захотел быть оцениваемым. Излишне говорить, что результатом оценки было не решение о делении на «чистых» и «нечистых», а составление индивидуальных планов развития. Проведенная оценка топ-​менеждмента дала хорошее начало процессу оценки в компании, а также сплотила управленческую команду.

Оба примера взяты из реальной практики консультантов. Они показывают, что подходить к проведению оценки персонала надо очень серьезно, с пониманием целей оценки, ее своевременности, планируемых результатов. Поэтому грамотное проведение оценки предполагает значительную к ней подготовку, началом которой являются ответы на несколько вопросов. Оценку надо выстраивать в зависимости от этих ответов.

Основные вопросы.

1.​С какой целью проводится оценка персонала? Как предполагается использовать результаты оценки?

Это исходный вопрос. Компания может хотеть выстроить систему мотивации, связанную с оценкой деятельности, и для этого хочет создать систему регулярной оценки. Или создать систему регулярного адресного обучения сотрудников, и для этого оценить их умения и навыки: что развито хорошо, а чему нужно обучать. Или объективно непредвзято оценить работу с клиентами своих продавцов. Или создать систему работы с кадровым резервом. В зависимости от целей будут совершенно разными методы оценки и ее организация.

2.​Каков масштаб оценки? Кого предполагается оценивать?

Либо это оценка отдельной категории сотрудников, например, среднего менеджмента, либо масштабная оценка всех сотрудников, либо оценка нескольких человек. Временные и финансовые затраты будут разными. Иногда организация ставит задачу проведения масштабной оценки в течение нескольких дней, и руководство бывает сильно удивлено, когда оказывается, что такой проект предполагает работу течение нескольких месяцев.

3.​Каково отношение руководства организации к проводимой оценке?

Вопрос не праздный. Бывает, что оценку инициировал эйчар, а руководство только согласилось. В этом случае у эйчара могут возникнуть сложности при организации оценки, поскольку любая оценка вызывает сопротивление оцениваемых. Нужна мощная поддержка руководства, «задействование административного ресурса», большая подготовительная работа для уменьшения такого сопротивления. Лучший случай, если руководство организации является инициатором и активным проводником идеи оценки.

4.​Готовы ли сотрудники к оценке? Насколько она своевременна?

Этот вопрос очень важен. Иногда сотрудники готовы к масштабной оценке, зная, что оценка даст возможность создать грамотную систему мотивации соответственно квалификации и вкладу каждого. Так бывает очень редко. Как правило, сотрудники, как все нормальные люди, оценку не хотят. И если оценка приходится на период напряженности, неопределенности в организации, тогда сопротивление будет особенно высоким, организацию будет лихорадить. Результаты оценки, если она и будет проведена, будут восприняты сотрудниками не так, как планировалось. Есть здесь еще один аспект. Использование оценки как инструмента развития организации должно быть своевременным. Включая оценку в свой план, эйчар должен подумать, насколько сейчас она соответствует планам организации, ее стратегии, и, соответственно обосновать это руководству. Таким образом частично привлечь руководство к идее оценки.

5.​Кто будет проводить оценку? Какие методы использовать?

Отдать оценку полностью «на откуп» внешним провайдерам или проводить своими силами? Может быть, работать совместно – что-​то делают внешние консультанты, что-​то – внутренние? Или сначала пусть все сделают внешние консультанты и научат внутренних, которые сами будут потом проводить? Как консультант, имеющий немалый опыт работы в этой области, могу сказать, что возможет любой из этих вариантов в зависимости от ответов на предыдущие вопросы. Оценочный центр для топ-​менеджеров целесообразно проводить только силами внешних провайдеров. Создание системы регулярной оценки в организации проводится совместно – сначала при «перевесе» участия внешних консультантов, затем – силами внутренних консультантов. Возможно какое-​то время курирование со стороны внешних консультантов.

Ответить на эти вопросы, а также и другие, возникающие при организации оценки, непросто. Наилучший способ – на первых встречах с внешними консультантами очень подробно изложить ситуацию. Это нужно консультантам, чтобы сформировать грамотное решение, которое затем с эйчаром вместе и обсуждается. Берите консультантов в партнеры. Не рассматривайте их только как «поставщика услуг», а доверьтесь именно как партнерам в реализации проекта по оценке персонала. И тогда оценка будет проведена грамотно, четко, с пользой для организации и каждого ее сотрудника.

Ирина Переверзева,

Директор Департамента организационного развития компании Human Factors,

кандидат психологических наук



Научный директор Центра, психиатр, психоаналитик, тренинг-​аналитик, член Бостонского Психоаналитического Общества


Гари Голдсмит


«То, что на самом деле важно в лечении — это не симптомы или диагноз, а индивидуальная история каждого человека. Только зная, в чем состоит жизнь человека — в как можно более подробных деталях — можно достичь понимания проблем и увидеть ресурсы для их решения. Только так человек может чувствовать себя понятым и быть готовым включиться в собственное лечение.»

Новости

свяжитесь с нами

Москва, Новый Арбат 309.
Метро: Смоленская, Краснопресненская, Баррикадная
Время работы с 9:00 до 22:00
тел: +7 (495) 5052825
факс: +7 (916) 1788781
e-​mail:Этот адрес электронной почты защищен от спам-​ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.